Propuesta de valor: por qué cotizar barato no gana proyectos
Cuando armamos una propuesta de valor para un cliente lo hacemos a partir de un requerimiento inicial. Cuanto más estandarizados están nuestros servicios, más fácil es cotizar; pero esa misma estandarización dificulta diferenciarse de la competencia y dificulta cumplir las expectativas reales de quien contrata.
El problema de cotizar lo estándar
Un servicio estandarizado se compara solo por precio, porque no hay otra variable visible. Si tres proveedores ofrecen «sitio web corporativo, cinco páginas», el cliente elige el más barato, y hace bien: nadie le dio motivos para elegir de otra forma.
El problema de fondo es que el requerimiento inicial casi nunca describe el problema real. Describe la solución que el cliente imaginó. Cotizar eso al pie de la letra es aceptar un diagnóstico que no hicimos.
Qué preguntar antes de escribir la propuesta de valor
La diferencia entre una cotización y una propuesta de valor está en lo que se pregunta antes de escribirla. Estas cuatro suelen bastar para cambiar el proyecto entero.
- ¿Qué pasa hoy sin esto? Cuál es el costo de no hacerlo.
- ¿Cómo sabrás que funcionó? Obliga a definir un criterio medible.
- ¿Quién más decide? Casi siempre hay alguien que no está en la reunión.
- ¿Qué intentaron antes? Ahí está lo que ya se sabe que no sirve.
La segunda es la que más incomoda y la que más rinde. Un cliente que no puede decir cómo sabrá que el proyecto funcionó todavía no sabe qué está comprando, y aceptar el encargo en ese estado es garantizar una discusión más adelante.
Qué debe contener
Una propuesta de valor que se sostiene tiene tres partes y ninguna es el precio. Primero, el problema tal como lo entendimos, devuelto en nuestras palabras: si eso está mal, todo lo demás también. Segundo, qué va a ser distinto cuando terminemos, en términos que el cliente pueda verificar. Tercero, qué queda fuera del alcance.
El tercer punto es el que más proyectos salva. La mayoría de los conflictos no vienen de lo que se prometió, sino de lo que el cliente supuso que estaba incluido.
Estandarizar el proceso, no el entregable
Hay una salida al dilema entre estandarizar y diferenciar: estandarizar el proceso y no el resultado. El levantamiento, las etapas, la forma de revisar y de aprobar pueden ser siempre iguales; lo que se entrega, no.
Así se cotiza rápido sin vender lo mismo a todos. La propuesta de valor deja de ser un catálogo y pasa a ser un diagnóstico, que es lo que un cliente recuerda cuando compara tres presupuestos parecidos.
El error de prometer lo que no se controla
Hay una tentación grande al escribir una propuesta de valor: prometer resultados de negocio. «Vas a vender más», «vas a duplicar tus consultas». Es lo que el cliente quiere leer y es lo que después no se puede sostener, porque las ventas dependen de veinte factores que el proveedor no controla.
Lo honesto y lo que además funciona mejor es prometer lo que sí depende de uno: un sitio que carga en menos de dos segundos, un formulario que llega donde debe, un catálogo que el cliente puede actualizar solo. Sobre esos compromisos se puede responder, y una propuesta de valor que se puede verificar genera más confianza que una que promete el cielo.
Además cambia la conversación posterior. Cuando el resultado de negocio no llega, con una promesa medible se puede revisar juntos qué falta; con una promesa vaga, solo queda discutir.
Cómo se conecta con el resto
Esto es control de gestión aplicado a la venta: definir qué se mide antes de empezar. Lo desarrollo en Introducción al control de gestión, y el marco general del concepto está bien resumido en el artículo sobre propuesta de valor de Wikipedia.
Para cerrar
Una propuesta de valor bien hecha no gana todos los proyectos, y no debería. Su función también es descartar: al obligar a explicitar el problema, el criterio de éxito y lo que queda fuera, deja fuera a los clientes que buscaban otra cosa. Perder ese proyecto en la propuesta es infinitamente más barato que perderlo a mitad de la ejecución, con trabajo hecho y expectativas rotas.
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